3DO：顧客以外はすべてが揃っていた699ドルのゲーム機
原題: 3DO: The $699 Console That Had Everything Except Customers (playstationcouch.com)
日本語訳
# 3DO：顧客以外すべてを備えていた699ドルのコンソール
1993年10月、3DOインタラクティブ・マルチプレイヤーは699.99ドルという価格でアメリカの店頭に並んだ。これは、メガドライブとスーパーファミコンを合わせた価格の約3倍に相当する。その後に起きたことに対する通説は、「誰もコンソールにそれほどの金額は払わない」というものだ。それは正しいが、半分しか正しくない。価格は3DOの失敗そのものではなかった。それは、トリップ・ホーキンスの会社が自社でコンソールを一台も販売する必要がないように設計されたビジネスモデルの結果であり、誰も適切な価格で売る責任を負わないコンソールは、まさにこの製品と同じ末路を辿ることになるのだ。
## 700ドルの箱の中身
スペック上、このマシンは競合を震撼させるものだった。最初のユニットであるパナソニック FZ-1には、以下のものが同梱されていた。
* **12.5 MHzの32ビットARM60プロセッサ**：現在、ほぼすべてのスマートフォンに搭載されているファミリーの一員である。
* **2 MBのRAMと1 MBのビデオメモリ**
* **2倍速CD-ROMドライブ**：カートリッジがまだ主流だった市場において。
* **カスタムグラフィックスチップ（有名な「セル・エンジン」）**：メインプロセッサに負荷をかけることなく、テクスチャの引き伸ばし、回転、歪みを実現する。
* **発売価格：699.99ドル**（ゲームソフト『Crash 'n Burn』が1本付属）
* **サードパーティによるハードウェア製造**：パナソニックを筆頭に、その後、三洋電機やゴールドスター（現サムスン）が製造。
ここでARMに注目してほしい。1993年当時、ビット数やメガヘルツを誇示していた世界において、ARMの採用は安価で効率的な、奇妙な選択だった。しかし、それこそが3DOが少ないシリコンで多くのことを約束できた理由でもあった。後に同じアーキテクチャが地球上の半数のデバイスを動かすことになるというのは、後ほど触れる皮肉である。
最も分かりやすい比較対象は、隣接する競合機だ。当時、スーパーファミコンとメガドライブは約100ドルから150ドルで販売されており、ゲームソフトはカートリッジ代込みで50ドルから70ドルだった。700ドル持った客が店に入れば、両方のコンソールといくつかのソフトを買っても、お釣りでアイスクリームが買えるほどだった。対して3DOは、同じ顧客に対して「約束」を信じることを求めたのだ。
二つ目の比較は、より痛烈なものだ。その1ヶ月後の1993年11月、アタリは「64ビットマシン」として（寛大に解釈しても議論の余地はあるが）ジャガーを249.99ドルで発売した。3DOは価格でアタリに敗れ、結果として「手の届く最先端技術」という主張においても敗北した。3DOは地図の中間地点に取り残された。一般層には高すぎ、熱狂的なファンを満足させるほどのソフト数もなかった。
実機に触れた人にしか分からない細かな点として、コントローラーにヘッドフォンジャックがあり、2台目のコントローラーをデイジーチェーン方式で接続できるポートがあったことが挙げられる。それはよく考えられたアイデアだったが、誰もそれについて言及することはなかった。なぜなら、リビングに3DOを置いてそれを使うような人は、ほとんどいなかったからだ。
## VHSの模倣として設計されたビジネス
トリップ・ホーキンスは無名な人物ではなかった。彼は1982年にエレクトロニック・アーツを設立し、1991年に退社して、松下電器、タイム・ワーナー、AT&T、MCAといった大物企業からの資金を得て、ザ・3DOカンパニーを設立した。そのアイデアはエレガントなものだった。コンソールを製造する代わりに、3DOはハードウェアを作りたい者すべてに技術をライセンス供与するというものだ。これは、JVCがフォーマットを設計し、世界の半分がビデオレコーダーを製造したVHSのモデルと同じだった。
### ディスク1枚につき3ドル
3DOはパブリッシャーに対し、販売されたディスク1枚につき約3ドルのライセンス料を課した。これは任天堂やセガがカートリッジ1枚から徴収していた金額よりもはるかに低かった。製造ユニットごとに多額の費用を支払うことに慣れていたスタジオにとって、この提案は魅力的だった。ディスクは製造コストが安く、ゲームの利益率は一夜にして跳ね上がった。ホーキンスはパブリッシング側出身であり、彼らが何を求めているかを知っていた。そして、それをそのまま提示したのだ。
問題はその天秤の反対側にある。プラットフォームを定義する企業がゲーム1本につき3ドルしか稼げず、自社で何も製造しないのであれば、ハードウェアを補助するための資金はどこから来るのか？ 答えは「どこからも来ない」だ。
### 誰が差額を支払ったのか
セガや任天堂は、カートリッジのロイヤリティですべてを回収できるため、コンソールを原価に近い価格、あるいは原価割れで販売していた。ハードウェアは「撒き餌」であり、ソフトウェアこそがビジネスの本質だった。ソニーもまもなく、より攻撃的な手法でこのレシピを繰り返すことになる。
3DOはその逆を行った。メーカー（パナソニック、三洋電機、ゴールドスター）は、ソフトウェアから一切の収益を得られないため、コンソール1台ごとに利益を出さなければならなかった。その結果、デバイスは原価に利益を上乗せした価格で発売されることになり、その価格が700ドルだった。これは、どんなマーケティングキャンペーンでも突破できない参入障壁となった。古い雑誌のチャートで初めてその数字を見たとき、私は印刷ミスだと思った。しかし、それはミスではなかったのだ。
VHSモデルが機能するのは、中心となる製品であるビデオレコーダーが、初期のエコシステムを必要とせずに有用である場合だ。ゲームのないコンソールは、高価な文鎮に過ぎない。顧客は、まだ存在すらしていないライブラリのために、700ドルを支払わなければならなかったのだ。
## 才能はあるが、出発点のないライブラリ
公平を期して言えば、ゲーム自体は悪くなかった。3DOには、パナソニックが提供した『スーパー ストリートファイターII Turbo』や『サムライスピリッツ』など、当時最高峰のアーケード移植作があった。また、1994年にEAがリリースした『Road Rash』や初代『Need for Speed』のように、未来を感じさせるゲームもあった。クリスタル・ダイナミクスがマスコットとして売り出そうとした『Gex』や、今でも語り継がれるべき『Return Fire』もあった。タイム誌が1993年のプロダクト・オブ・ザ・イヤーにこのデバイスを選んだことは、主流メディアがいかに簡単にこの製品に目を奪われたかを物語っている。
しかし、「良いゲームを持っていること」と「適切なタイミングで適切なゲームを持っていること」の間には、残酷なほどの差がある。マス市場には、マシンを買う正当な理由となる大きなタイトルが必要だった。セガにおける『ソニック』や任天堂における『マリオ』のような存在だ。そして3DOには、そのようなゲームが一度もなかった。代わりにあったのは、大量の動くビデオ（FMV。当時は世界で最もモダンなものに見えたが、今日では賞味期限の切れた牛乳のように古臭く感じるものだ）と、デモでは印象に残るが、30分もすれば飽きてしまうようなゲームだった。
理論上の利点であったCDは、代償を伴った。ロード時間は長く、ゲームエンジンが絶えずデータを読み込む必要がある状況では、2倍速の読み込み速度もほとんど役に立たなかった。メガドライブは2秒で起動したが、3DOの起動は一つの儀式のようなものだった。
## 価格を下げたときには、もう誰も耳を貸していなかった
メーカーは段階的に価格を引き下げた。1995年までにコンソールの価格は300ドル近くまで下がり、もはや不条理な提案ではなくなっていた。しかし、市場のターゲットは変わっていた。
セガは1994年11月に日本でセガサターンを発売し、ソニーはその年の12月にPlayStationを発売した。そして1995年5月のE3で、決戦の舞台が整った。セガが北米版サターンを399ドルで即時発売すると発表すると、ソニーは会場を震え上がらせる数字、299ドルで応えた。ソニーはより高度な3D技術を持ち、有力なパブリッシャーのライブラリを抱え、巨大企業がコストと価格の差を吸収していた。3DOはもはやスーパーファミコンと戦っているのではなかった。ソニーと戦っていたのだ。
そこからの物語は、緩やかな苦悶の歴史である。最もよく引用される推定によれば、プラットフォームの寿命を通じての販売台数は200万台弱にとどまり、主要なハードウェアの数分の一に過ぎなかった。パブリッシャーは離れていった。なぜなら、普及台数が少ない状況では、ディスク1枚につき3ドルという仕組みは役に立たないからだ。そして、普及台数が少なかったのは、コンソールが高価だったからである。負の連鎖が完結してしまったのだ。
## M2：二度目の賭け
3DOは、PowerPCプロセッサをベースにした、より強力な新マシン「M2」で脱出を試みた。1995年、松下電器は約1億ドルを投じてその技術の利用権を取得したが、プロジェクトは中止に終わり、コンソールとして店頭に並ぶことはなかった。その後、会社は他のプラットフォーム向けのソフトウェアやゲームへと舵を切り、残っていたハードウェア資産を売却し（当時の記録によれば、サムスンが約2000万ドル程度で引き取ったとされる）、『Heroes of Might and Magic』や『Army Men』といったフランチャイズで生き延びた。そして2003年、同社は破産を申請した。
「ビデオゲームの未来」から、わずか20年で小さな緑色のプラスチックの兵隊を作る会社へと転落した企業の末路には、どこか残酷なものがある。
## この物語が通常省いてしまうこと
### 価格こそが決定打だった
原文（英語）を表示
3DO: The $699 Console That Had Everything Except Customers
Oct 11th '26 6:10pm:
Written by:[jomifisi](https://comuniq.xyz/profile?u=jomifisi_17)
<br>In October 1993, the 3DO Interactive Multiplayer reached American stores at $699.99, roughly triple what a Mega Drive and a Super Nintendo cost combined. The usual explanation for what followed is that nobody pays that much for a console. It's right, but only halfway. Price wasn't 3DO's mistake. It was the consequence of a business model designed so that Trip Hawkins's company would never have to sell a single console itself, and a console that nobody is responsible for selling at a sensible price ends up exactly where this one did.
## What came in the $700 box
On paper, the machine frightened the competition. The first unit, the Panasonic FZ-1, shipped with this:
- **32-bit ARM60 processor at 12.5 MHz**, a member of the same family that now lives inside practically every smartphone
- **2 MB of RAM and 1 MB of video memory**
- **Double-speed CD-ROM drive**, in a market where cartridges were still the norm
- **Custom graphics chips** (the famous "Cel Engine") to stretch, rotate and warp textures without burdening the main processor
- **Launch price: $699.99**, with one game included, *Crash 'n Burn*
- **Hardware built by third parties**: Panasonic first, then Sanyo and Goldstar
Note the ARM. In 1993 it was an odd choice, cheap and efficient in a world proud of bits and megahertz, and it was part of what let 3DO promise so much with so little silicon. That the same architecture would end up powering half the planet is an irony I'll return to.
The most obvious comparison is with the neighbors. The Super Nintendo and the Mega Drive were selling at the time for roughly $100 and $150, and games cost between $50 and $70 each, cartridge included. Someone walking into a store with $700 could leave with both consoles, a handful of games, and still have change for ice cream. 3DO asked that same customer to believe in a promise.
The second comparison is more uncomfortable. In November 1993, a month later, Atari launched the Jaguar at $249.99, sold as a 64-bit machine (which was, let's be generous, debatable). 3DO lost to Atari on price and, as a result, lost the argument of "cutting-edge technology within reach." It sat in the middle of the map: too expensive for the average player, without enough games for the enthusiast.
One detail that only people who touched the machine remember: the controller had a headphone jack and a port for chaining a second controller to the first, daisy-chain style. It was a well-thought-out idea that nobody ever commented on, because almost nobody had a 3DO in the living room to need it.
## A business designed in the image of VHS
Trip Hawkins was no nobody. He founded Electronic Arts in 1982 and left in 1991 to create The 3DO Company, with money from heavyweights like Matsushita, Time Warner, AT&T and MCA. The idea was elegant: instead of manufacturing consoles, 3DO would license the technology to anyone who wanted to make hardware, the way it went with VHS, where JVC designed the format and half the world manufactured video recorders.
### Three dollars per disc
3DO charged publishers a license fee of around three dollars per disc sold, far below what Nintendo and Sega took from each cartridge. For studios used to paying a lot for every manufactured unit, the proposal was tempting. Discs were cheap to produce and game margins jumped overnight. Hawkins came from the publishing side, knew what they wanted to hear, and said it in so many words.
The problem is the other side of the scale. If the company that defines the platform earns three dollars per game and manufactures nothing, where does the money come from to subsidize the hardware? The answer is: nowhere.
### Who paid the difference
Sega and Nintendo sold consoles close to cost, or below it, because they made it all back on cartridge royalties. The hardware was the bait, the software was the business. Sony would repeat the recipe soon after, and far more aggressively.
3DO did the opposite. The manufacturers (Panasonic, Sanyo, Goldstar) had to make money on every console, because they earned nothing from the software. The result: the device went out at cost plus margin, and that price was $700, a barrier to entry that no marketing campaign can get around. When I first saw that number, in an old magazine chart, I thought it was a printing error. It wasn't.
The VHS model works when the central product, the video recorder, is useful without needing the initial ecosystem. A console without games is an expensive paperweight. The customer had to pay $700 for a library that didn't exist yet.
## A library with talent and no starting point
To be fair, the games weren't bad. 3DO had some of the best arcade conversions of the era, *Super Street Fighter II Turbo* courtesy of Panasonic, *Samurai Shodown*, and games that felt like the future, like *Road Rash* and the first *Need for Speed*, which EA released on the platform in 1994 before it became a giant franchise elsewhere. There was *Gex*, which Crystal Dynamics tried to promote as a mascot, and *Return Fire*, a game that still deserves conversation today. Time even named the device a product of the year for 1993, which says a lot about how easily the mainstream press was dazzled.
But there's a brutal difference between having good games and having the right games at the right moment. The mass market needed a big title to justify buying the machine, something like *Sonic* for Sega or *Mario* for Nintendo, and 3DO never had that game. What it had instead was a lot of moving video (FMV, which then seemed like the most modern thing in the world and today ages like milk), and games that impressed in demos and tired you out after half an hour.
The CD, which was the theoretical advantage, had its price. Load times were long, and double-speed reading helped little when the game engine had to fetch data constantly. The Mega Drive booted in two seconds. The 3DO booted in a ritual.
## When the price dropped, nobody was listening anymore
The manufacturers lowered the price in stages. By 1995 the console was near $300, and it was no longer an absurd proposition. But the market had changed targets.
Sega launched the Saturn in Japan in November 1994, Sony put the PlayStation on sale in December of that year, and in May 1995, at E3, the showdown was set: Sega announced the American Saturn at $399 with an immediate surprise launch, and Sony answered with a number that made the auditorium shudder, $299. It had more advanced 3D technology, a library from heavyweight publishers and a giant company absorbing the gap between cost and price. 3DO was no longer competing against the Super Nintendo. It was competing against Sony.
From there the story is one of slow agony. Sales stayed, according to the most-cited estimates, near two million units over the platform's life, a fraction of any of the big ones. Publishers drifted away, because three dollars per disc doesn't help when the installed base is small. And the installed base was small because the console was expensive. The cycle closed on itself.
## M2: the second bet
3DO tried to escape with a new machine, the M2, based on a PowerPC processor and planned to be considerably more powerful. In 1995, Matsushita paid around $100 million for the rights to exploit the technology, but the project ended up canceled and never reached stores as a console. The company then turned to software and games on other platforms, sold off what was left of the hardware (Samsung reportedly ended up with it, according to accounts at the time, for something on the order of $20 million) and lived on franchises like *Heroes of Might and Magic* and *Army Men*. In 2003 it filed for bankruptcy.
There's something cruel about a company that goes from "the future of video games" to making little green plastic soldiers in two decades.
## What this story usually leaves out
### Price was the one variable Hawkins didn't control
In my assessment, the summary "it was expensive and so it failed" is a comfortable way to file the matter away, because it suggests a price cut could have saved the project. Nothing of the sort. 3DO couldn't lower the price without convincing three different manufacturers to sacrifice margin on a product that gave them no profit elsewhere. Every decision went through partners with their own interests, and so the company that most needed to act was the one with the least access to the controls.
That's what the price narrative misses. Sony let $299 be a marketing number because it absorbed losses on hardware. Sega, despite the mistakes it made with the Saturn, did the same. 3DO had nobody to absorb anything. The high price was the visible form of an invisible structure.
### The right idea on the wrong platform
And here we return to ARM. Eighteen years after 3DO's founding, in 2008, Apple opened the App Store and Google launched Android. Both models rest on an idea Hawkins sketched in 1991: an open platform, hardware made by many hands, light software licensing, and money flowing from programs instead of machines. The difference is that the phone already justified its purchase without any game, because it made calls. It was a useful device in itself, and the app store came on top, as a bonus.
3DO wanted the player to pay first for the promise and only then, maybe, for the content. The model was right and the starting point was wrong. Hawkins was right about the future and wrong by almost fifteen years about the calendar, which in technology amounts to being wrong.
One question remains that I can't file away: if 3DO had launched with a partner willing to lose money on every console sold, would the model have worked, or was the problem the format itself, a platform with nobody behind it to whom the loss would hurt?